从传统薪酬到全面薪酬战略

20世纪90年代以来，由于面临企业经营环境的变化，在国际企业界，传统薪酬战略逐渐让位于以全面薪酬战略为核心的新型企业薪酬战略。那么，为什么会出现这种转变呢？本文拟就此进行简要的分析和介绍。

一、传统薪酬战略的内涵及其特点

在传统薪酬战略下，作为企业薪酬系统三大构成部分的基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬分别呈现出以下几个方面的特点：

1、基本薪酬。在传统薪酬战略下，基本薪酬是员工为企业工作所获得的绝大部分报酬，而其决定因素则主要依赖于三个方面的因素：员工所从事的特定的工作；在组织内维持员工薪酬公平性的需要；与市场上、行业中或地区内的其他雇主相比，支付具有竞争力薪酬的需要。其中特定工作的价值是决定员工薪酬水平的最关键因素，而对工作价值的评价通常是通过计点法等工作评价方法来完成的。在传统薪酬战略下，企业的基本薪酬往往划分成很细的数量较多的等级，以适应员工在企业内部的职位提升和获得加薪的需要。因此，在这种薪酬导向下，员工所关注的主要是职位的提升，而不是技能的增长，即使是涉及到技能的问题，员工所重视的往往也只是本职位所需技能的增长，而不是范围较宽的技能的增长。对于那些我们今天认为非常重要的那些内在个人能力特征（灵活性、实践判断能力以及与他人合作的能力）也不支付报酬，这种薪酬战略所透露出的一个隐含契约就是，只要踏踏实实干好你的活，我们就会照顾好你的。

2、加薪。由于在传统薪酬战略下，基本薪酬在员工的总体薪酬收入中占据非常大的比重，所以在最初的基本薪酬确定以后，基本薪酬的增长对于员工来说就显得至关重要。传统上，员工基本薪酬的增长主要取决于晋升、绩效加薪或生活成本加薪。尽管后两种基本薪酬增长的依据是完全不同的，但是在传统薪酬体系中，两者之间的界限却变得越来越模糊。尤其是在企业的薪酬预算水平不高时，绩效加薪的水平可能会仅仅比生活成本加薪高出一点点，这样，绩效奖励的含义就被弱化了，员工会逐渐将绩效加薪也看成是一种像生活成本加薪一样天经地义的权利，而不考虑个人或组织的绩效水平是否达到可以加薪的程度。

3、可变薪酬，即奖金。在许多传统的美国企业中，除了组织的高层管理人员和销售部门的人有资格获得不确定的奖金或参与年度奖金计划之外，大多数其他人都只能拿基本工资，再加上绩效加薪和生活成本加薪。事实上，这是传统薪酬战略的最重要特征之一。在我国，计划经济体制下基本上废除了奖金制度，改革开放以后，尽管许多企业也实行了浮动工资或者是绩效工资计划，但是由于绩效管理难以落实，绩效工资也往往演化成了一种形式，对于员工而言，他们也同样将这种浮动工资或者是绩效工资当成是自己的一种既得权利，而不是一种真正的绩效奖励或者是与企业分担风险的一种报酬。

4、福利。从国际上来看，员工福利和额外补贴主要是在二战以后发展起来的，起初数量不大，发展也比较缓慢，但是后来已经成为雇主的一个重要成本开支项目，而对员工来说则成为一种重要的价值来源：用于儿童看护、卫生保健、学费报销以及弹性支出帐户的成本有相当一部分是由企业承担的。但是，过去存在的一个主要问题是，许多企业在福利上花了不少钱，但是这种支出并未作为薪酬的一个重要组成部分来看待，没有认真研究和分析福利如何为公司的人力资源管理目标乃至公司战略目标服务，结果导致企业在福利上花钱多，但是所起的效果却并不明显。

二、传统薪酬战略所存在的主要问题

进入20世纪90年代以后，传统薪酬战略的弊端越来越明显，这主要表现在以下几个方面：

1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。由于不同的企业在目标以及结构方面存在很大的差异，因此仅仅说薪酬必须能够吸引、保留、激励员工，是无法保证薪酬战略成为企业的经营战略、财务战略以及人力资源管理战略的一种直接延伸的。其结果往往是无法在组织中保持目标的一致性，薪酬系统“自己过自己的日子”，或者是使薪酬体系成为对竞争对手进行简单拷贝的一种结果。此外，传统薪酬战略下的薪酬系统大多以利润最大化为单一目标，只关注于生产率和市场占有率等一些可量化的指标，对于处于激烈竞争环境当中，从而需要达成多元目标的现代企业来说存在很大局限。

2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起的做法，对于强调流程和速度的组织来说却不适用，这是因为这种组织所依赖的是要求团队成员共同分享工作角色的跨职能团队，对于这种团队来说，强调单个职位价值的薪酬系统显然是不适用的。

3、90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。而传统薪酬战略的基本薪酬部分所强调的却是保障性和职位的持续晋升，显然，这种薪酬导向是不符合扁平型组织的要求的，这是因为，在扁平型组织中，员工向上垂直3