张大力六年前毕业于斯坦福大学，并取得硕士学位，之后应聘到全球知名的电子制造类企业M公司的个人电子消费品事业部?并成为位于中国研发中心的工程师，M公司在全球拥有近5万名员工，但是由于低成本制造带来的压力，公司决定剥离掉他所在部门的业务，并在张进入公司后的第四年，也就是两年前，与中国此类业务的一家领先企业L集团达成了出售协议，张大力也因此而成为被“转嫁”中的一员。
两年前，他与其他员工一样担心：熟悉了跨国公司先进管理文化的自己如何能够适应一个中国公司的文化，更为重要的一点：薪金上的变化也将受到严峻的挑战，虽然初期新公司声称不会改变薪酬福利，但是，两个公司薪酬体系的迥异的事实却依然安静地“躺”在原地；和其他同事一样，张也明白这两套体系终将融合，不过他对融合的方式抱着怀疑的态度。这期间，有大约20％的员工相继离职，并且得到了相应的补偿，但是，张决定观望。
同时，这场并购对于L集团副总裁、人力资源部负责人顾中是一个巨大的考验。并购整合的关键在于人力资源。除去隐性的文化融合，最为显性的、横亘在两个完全不同背景，不同制度的系统之间的就是薪酬，因为它是“利益”最赤裸裸的表现，在任何一个组织内它都是敏感的，表面羞涩、内里激烈。如何确保从旧有的薪酬制度中过渡到了全新的体系之下，让张大力等人在底薪减少的情况下，仍然有留在新公司发展的想法，并让他们感到在这里还有更多晋升的可能？
“招安”五高管
事实上，在交易之前，顾中引入了第三方的专业人力资源咨询公司以及其他管理咨询公司和投资机构，共同研究了目标公司的人力资源状况，目的在于减轻收购后人力资源整合的困难：被并购的部门在全球涉及近6000名员工，其中近两成研发人员，和五成销售人员，剩下的是行政人员。顾中领导的“人力资源调研团队”对关键管理层的并购整合和保留方案开始进行详细周密的设计：其中包括新管理团队组织架构，高管薪酬，关键业绩以及激励机制和保留计划。并确定了并购团队中最为关键的保留人才：研发和部分销售人才，以及各部门一线、二线主管。
按照L集团高层的原有计划：M公司将会有5位高管参与到L集团新管理团队当中，交易公布之前，并购双方的高管间沟通的频率几乎“调高”至每天两次通话，而顾中的团队在这期间要做的，就是将被收购方高管的具体薪酬保持在最高的国际水准，这与L集团高管们保持着较大的薪酬差距，不过L集团一早就开始对这些人做安抚和沟通工作。有一点在高管们心中都必须达成共识，每一位过渡过来的新任高管在职位上都有相应的提升，在年薪上普遍保持与原有的一致水平，同时，适当调高了其福利分红的额度。
5位高管的快速加入很快为团队的稳定打下了强心剂，他们在过渡阶段的主要作用在于保持原有团队的稳定，并配合薪酬委员会对于薪资计划做进一步调查和调整。
金字塔的基座
顾中团队根据集团项目评估报告得知：目前的并购资金储备尚有能力承担被并购方所有员工近一年期的福利报酬，同时还可承担因部分人员流失带来的必需补偿费用，所以，并购伊始，公司对外宣布：没有裁员计划，并保持M公司员工一段时间的薪酬福利不变。
根据整个人力资源整合计划日程，安定好管理层后，顾中决定在一年时间内，建立一个让大部分员工满意的薪资福利标准，但是有一点可以肯定：M公司的薪资水平不能作为制定大部分员工的薪资的参照。
在“保持原有薪酬福利不变”的承诺下，仍然有近1／4的员工相继离开，“新公司新的薪酬激励机制也许是自己晋升的机会”，张大力还是决定再等一等，与此同时，顾中的团队成员和各部门主管已经分别开始找他们面谈，这让张大力们慢慢开始知道：自己被列入“核心成员”的范围之内。
由于此前L公司的薪酬体系几乎在顾中的全面掌握中建立起来，所以，他们把这些与M公司的基层薪酬作了比较：在中国工作的M公司的基层经理，基本月薪为2万元人民币左右；而在L集团方面，负责地区公关方面的经理，基本月薪为8000元人民币。
大体上来说，L集团的职能部门员工的基薪高、奖金少，研发人员的基薪高些，奖金更多地和员工的发明专利、完成项目的情况挂钩。销售人员的基薪相对低些，可变性部分较大，不仅仅有销售佣金、年终奖、红包，连工资也是浮动的，每个季度都会有体现，执行起来非常严格。在薪酬激励上有奖有罚，就连总裁的工资都可以降。集团还会给达到一定级别的员工期权，大约80％的L集团员工拥有公司期权。
顾中团队对M公司的调研则显示：M公司是一种激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现。这种情况下员工的自我认同感强，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工在这种情况下都会主动调整自己。
选择摆在顾中的团队面前：随着L集团人才战略的调整以及人才层次的提升，集团原有的薪酬激励体系必须逐步适应行业竞争和企业战略的需求。M公司的薪酬激励体系代表着行业国际化的发展方向，并购后的新公司是否应当汲取M
