全球最大的人力资源咨询公司之一——美世咨询公司认为高层管理员工薪酬的制定是公司战略的重要组成部分。
美世咨询的华北区HC咨询总监郑伟博士介绍说，“高管薪酬设计”作为一个咨询项目，每个客户企业都会提出自己不同的需求，设计者需要针对不同的需求提出不同的解决方案。高管薪酬制定和员工的薪酬制定是不一样的，更多的是从董事会的角度出发来考虑，“我们的客户是代表大公司的董事会，所以特别需要考虑怎样把高管与股东的利益相结合”。
相对业绩比较方案
制定高管薪酬时应考虑各种各样的因素，如年终奖、激励、福利，以及其他有关规定。比如现在许多企业要求高管层一定要持有公司的股票，目的是持有股票以后可以和企业共担风险。郑伟认为，做高管薪酬设计从目前来看最为具有挑战意义的就是怎样发放股权和股票期权，怎样找到股东利益和管理层利益的最佳结合点。前一段时间美国对于CEO的薪水提出了很多疑问，为什么CEO的薪水那么高，股票期权是否起到了激励的作用？
一家世界著名的高科技企业为应付投资股东的此类质疑，在制定整个高管薪酬过程中特别小心，因为他们已经意识到给高管发行股票可能会对股东利益有所冲击，实际上是对现有的股东利益的稀释。美世做出的诊断是，不发放股票期权，而实行“相对业绩比较方案”。
高管业绩由两种因素决定，一种是可以控制的因素，即怎样努力为客户提供服务，第二种是不可控因素，是政策、市场、税收等原因产生的。美世找到一组和客户公司身处同样市场的公司，由于大家都可能受到不可控因素的影响，如果客户公司的业绩能够超过这一组对照公司的业绩，从一定意义上说高管则已为股东创造了很高的价值。
通过相对业绩比较，能够把不可控的因素排除掉，在同样情况下，当市场往下走的时候，如果是从相对比较来看，即使绝对的业绩水平不好，但是如果还是胜了自己的竞争对手，就还是需要奖励，这是奖励在可以控制的范围内高管做出的努力。“相对业绩比较方案”被股东大会批准通过。
谈到高管薪酬的管理，现在美国最热门的一个话题之一就是该不该把股票期权作为成本发放，根据以前的规定，设计一种标准性的股票期权是不用算成本的。很有名的一段话是“如果这些期权是作为薪酬来发的话，这些薪酬又不算在薪酬成本上面，这种东西到底是什么东西”。最近也可以看到美国财务标准委员会在考虑要不要把股票期权的发放算进成本里。
在几天之前，微软突然发表了“把所有的股票期权计划全部改成有限制的股票计划”，这一举动在美国薪酬界引起了极大的轰动。郑伟博士认为，我们看到的趋势的是公司越来越注重于以现金的方式或者是以实股的方式来向高管提供薪酬。微软的决策对于整个市场来说是一个非常大的震撼。
整体报酬战略
从整体报酬战略的发展来看，90年代制定薪酬是从劳动成本角度出发，而现在制定薪酬是一种投资，这是理念上的根本改变。以前是注重激励，现在是注重开发员工的能力，所以从前大部分企业认为报酬即工资加福利，很少把工作本身的薪酬制定和员工在企业的发展作为一个整体来看。现在咨询公司对整体报酬的定义是不仅考虑薪酬、福利，也注重员工的职业生涯发展包括工作性质、升迁发展，以及劳动关系的稳定性等因素。郑伟博士认为，报酬战略的发展趋势是：“以前企业在薪酬管理中注重定性化的管理，现在则要注重定量化的衡量，以前是把自身企业的薪酬水平和最佳企业标杆进行比较，现在则是怎样把薪酬与企业的内在需求、战略要求、文化要求相匹配。”
有些人抱怨，在美国公共事业部门工作相对比较稳定，但收入比较低。某种意义上给人一种稳定感，这也是一种价值。又比如像联想这类企业，工资水准的竞争力并不是很高，但是对员工的吸引力是企业的发展前景很好。所以当我们企业在制定报酬战略的时候，如果忽视了这些因素就往往达不到预期的效果，所以一定要从整体报酬角度来看，不仅考虑钱，还要考虑非物质的因素，包括为员工提供的工作环境、培训机会、发展机会等等。
业绩付薪的滥用
一家在世界各地都有分支机构的跨国IT行业，管理比较松散，虽然有一整套人力资源管理方法，提倡“业绩付薪”理念。但是随着经济环境的变化，企业的产品开始向数字化领域进军，为此这家企业调整了战略，但是人力资源战略却没有做相应的改变，最终导致了股票市场价格下跌。美世帮助它找到的问题是，企业虽然有以业绩为基础的付薪理念，但是没有得到很好地运用。
美世公司对其所有报酬项目做了研究分析，最后发现公司并没有区分出业绩好的员工和业绩坏的员工
，很大一部分奖金都是发放在了低业绩的员工身上，原因是企业是更注重部门业绩，所以业绩不好的员工只要在业绩好的部门同样可以拿到很高的年终奖。找出问题以后，企业进行了调整，结果这家企业把那些发放到低业绩员工身上的钱发放到了高业绩的员工身上，单从这方面每年就省下了三千万美元
