薪酬在并购中应被尽早考虑
“我们的目标是在60天内将对方的员工纳入我们的薪酬体系，以保证业务体系正常运作。”在韬睿咨询公司日前完成的《人力资源应对并购挑战》报告中，一家年并购交易评估量为20宗，完成量在半打以上的全球性制造商如此叙述自己的经验。
这家公司认为：“在获得准确的员工数据，而且员工都能进入公司电脑网络以前，任何其他工作都难以推进。同时，我们立即行动，建立员工忠诚度，因为我们希望新员工开始关心公司本身和公司股票的表现，所以，我们安排时间到基层宣讲股票购买计划和储蓄计划。”
这份针对美国、加拿大200家大中型企业的人力资源管理者所进行的调研报告表明，通过近两年与上世纪90年代并购潮时的对比，HR提早参与并购过程，会有效地提升推动交易成功率。
“HR需要在交易完成之前尽可能地参与前期准备工作。不同的文化和薪酬、福利问题应及早考虑，这也许是决定交易是否对双方都有利的关键因素。”另一家发生并购的公司HR如此认为，因为相应的结果今后每个人都必须面对。
那些并购高成功率的企业人力资源负责人认为，从头3个月到6个月的关键问题依次是：
有效实施的员工沟通方案；
针对关键员工的人才保留策略；
关注企业文化融合；
整合福利计划。
“薪酬和位置是早期员工最为关心的问题，”韬睿管理咨询师柴敏刚介入过多起跨国并购咨询，“在并购期的诸多不确定性因素环境中，薪酬福利与员工的利益关联要比学习、发展、工作环境紧密得多。”
联想的公式
因此，柴敏刚认为，并购应尽早将薪酬方案明确化，让薪酬结果清晰以减少员工的猜测与恐慌。中国的跨国并购薪酬策略差异与那家年并购20宗的企业60天将对方员工纳入自己的薪酬体系不同的是，当联想并购IBM PC业务时，它的策略是公开声称原IBM员工的薪酬在3年内不变。以此稳定收入7倍于联想的IBM员工军心。
不过，据联想透露，薪酬不变的是总额，薪酬结构将被调整，譬如原先固定薪酬是100，可变薪酬为50，今后将被调整为固定薪酬120，可变薪酬30。这种调整并未将对方员工纳入自己的薪酬体系，反而是公司为员工承担了更多的风险。
“并购后的薪酬可分为两个部分，一个是临时措施，在并购这一特殊期间的保留计划中体现；另一个就是全公司统一的薪酬系统。”据柴敏刚介绍，根据并购的战略目的(人才获得、成本、营业额与市场份额)和双方的实际情况。薪酬主要出现三种情况：
●A B=A 当A为强势企业B为弱势企业时，A对B进行薪酬甚至文化等的同化，如那家60天将对方员工纳入自己的薪酬体系的公司，又如雅虎并购3721；
●A B=C 当A与B势均力敌时，他们的融合导致第三种结果，如HP并购康柏；
●A B=A B 当A为蛇B为象，或者出于其他考虑时，采取并行之势，联想并购IBMPC业务就属此。
据不久前媒体披露，阿尔卡特手机在被TCL收购后不久，就爆发了“离职风波”，苏州公司销售部门“已经没有几个老员工”。知情人士透露，TCL要求在阿尔卡特推行自己的薪酬方式与销售模式，这让阿方员工难以接受。这一事件被称为跨国并购拒绝文化强势。
在中国企业对发达国家的企业并购中，多数实施的属A B=A B的方案。
不过这只是笼统的分类，现实中更多出现的是区别对待。通常并购的一般做法是从高层管理团队开始，以免群龙无首对业务造成严重打击。通常，公司高层之间的薪酬会采用参照标杆的方式建立统一的薪酬体系，而普通员工则保持不变。
同时，对关键员工，多会采取优惠措施，如将他们的岗位尽快明确，待遇做出调整，告诉他们公司对其的重视，有的还会使用“金色降落伞”，通过丰厚的额外补偿以达到保留效果。对公司来说，并购是对关键员工和普通员工实现差异化对待的绝佳的机会。这些当然是建立在薪酬保密的基础上。
背景链接
有媒体称，自从被联想收购后，IBM PC大中华业务团队有超过三成的员工选择了离开。
原IBM PC大中华业务团队共120余人，但在联想宣布收购后至今，已有多位原负责IBM华东、华北、华南等地区的二线主管挥别新联想，出走人数高达40人～50人，超过原团队总人数的三成。上海的情况也大致相同，并购前后有1/4的人选择了离开。
“从联想宣布收购IBM PC业务开始到最终成功的5月1日，辞职的员工IBM永不录用；5月1日后辞职的，两年内不录用。”据IBM内部人士透露，这是公司最新制订的铁律。
去年12月8日，联想宣布正式收
