去年年底，深圳得润电子公司IT部门的两名业务骨干前后脚离开企业。其中一人被挖到另外一家企业做IT部门负责人，另一人则准备自立门户开IT公司。“当时，我感到很突然。”得润电子董事长助理兼财务中心
总经理王立山说。他并非反对员工获得更好的职业发展机会，然而对发展迅速的得润电子而言，一共十多人的IT团队一下子走了两名骨干，绝对是一种损失，“骨干离职就像抽走了支撑IT部门的几根柱子。”
人心思动
得润电子是珠三角一带典型的民营电子企业：从做电子连接器起家，现在已拥有多家控股公司，在深圳、青岛、合肥、襄樊、长春等地都有制造与研发基地，是国内数一数二的连接器生产企业。近年来，得润电子在各地的子公司纷纷实施了ERP系统，藉此获得了一定管理优势。
事后，在客观分析IT骨干离职的原因时，王立山坦言：“我们企业信息化投入毕竟有限，不可能每年都有大项目做，尽管集团有在未来建立信息平台的规划，但在实施完ERP项目后，出现了IT项目建设空档期，骨干们只能做些维护性工作或在子公司重复实施ERP系统。这些工作对他们而言，少了一些挑战。”
2002年10月，得润电子开始实施ERP系统；2004年，又进行了大规模的系统升级，于2005年中完成。目前，其IT部门很多骨干都是在2004年大规模升级ERP时招聘的。他们通过实施或参与ERP项目，对企业流程、ERP有了相当了解，当企业管理信息系统进入稳定运行阶段后，一些骨干不想从事基本的运维工作，希望通过别的选择兑现自己的价值。
除了得润电子信息化发展阶段等客观因素限制了IT骨干现有的发展空间外，外界的大环境也犹如催化剂影响着他们的选择。近两年，深圳很多中小企业开始重视信息化建设、加大IT投入，相关人才日渐走俏。有一些ERP系统实施经验的IT人员开始被猎头公司盯住，他们通过跳槽甚至可以获得比现在高一倍的薪水，因此IT人员在一家企业通常呆一两年就会选择跳槽以让自己的积累变现。得润电子IT部门那个被挖走的IT骨干仅有两年的ERP实施经验，他所去的企业与得润业务相近，正准备从零起步实施ERP。
ERP进入我国发展仅十余年，实施热潮仍在继续，不仅在深圳，在全国其他地方，那些技术过关、熟悉业务的IT骨干也都在成为职场追捧的香饽饽。此外，IT人员本身学历高、年纪轻、人力成本高，外部环境再一催化，使得我国IT人员普遍流动率较高。
骨干员工意外离职无疑会给企业信息化进程或多或少造成一定影响，所以CIO们都觉得“一定范围内的员工流动率是正常的，但那些核心岗位的骨干员工一定要稳定。”不过，CIO想成功留住骨干员工，除了要营造企业这个小环境外，还要应对整个IT行业的职场大环境。在IT人员心态浮躁、薪资行情看涨的环境下，能否留住骨干、保持IT团队乃至IT系统的稳定性、IT战略的连续性，着实考验着CIO的管理技巧，甚至是他们的领导力。
CIO留住骨干的常用技巧
■ 把好招聘关
■ 建立科学公正的绩效评估和激励体系
■ 知人善任
■ 帮助员工制订职业发展计划
■ 建立公平、合理的晋升机制
■ 建立系统性培训体系
■ 提高组织对IT的认知度和认可度
■ 善于和员工交流、沟通
■ 修炼领导力
营造良好的组织IT文化、和谐的部门文化
细化用人制度
经历IT骨干流失，反思之后的王立山开始有意识地为得润IT部门制订骨干培养计划，比如为骨干员工确立相应的培训计划和职业发展规划，帮助他们在企业内获得更好的成长机会。
为尽力把骨干员工留住，大多数CIO都会首先着手为员工制订细致的晋升、薪资、培训等一系列激励制度，给他们营造良好的内部发展氛围，让他们获得职业成就感。厦门建发集团网络信息部经理许明就给每位工程师制订了非常明确的职位晋升路径，见习工程师随着资历增长和个人表现，会被提升为开发工程师、运维工程师、实施工程师，然后晋升为资深工程师。资深工程师中的出色者还会被提拔为项目助理、高级助理、经理。“这种明晰的职业路径会让员工更有目标。”许明说。
CIO向组织争取员工薪资、福利与给他们制订发展路径一样重要。“富有竞争力的薪水一定是CIO留住骨干的最基本条件。”许明表示，“近两年，建发集团经营业绩良好，所以能给IT员工提供很有竞争力的薪金，这使得我这两年留人、招人相对容易一些。”而那些经营业绩不太好的企业，CIO们需要为此付出更多的努力。现任上海捷虹颜料化工集团总管理处主任陈镛生在迪比特手机公司时，曾经为了给员工争取额外的津贴，跟董事长沟通了4个月，才争取下来。在他看来，企业给IT员工，尤其是骨干员工的薪水要有一定的竞争力，才能留住他们。
另外，CIO帮助IT员工成长，除了让他们在部门内部学到有价值的东西外，建立系统的培训体系也必不可少。美国计算机技术行业协会(CompTIA)的最新调查表明，如果IT员工感到他们不能获得足够的职业训练，大部分人会考虑寻找新的
