山里住着一群猴子，猴群中有明确的分工，有负责哺育小猴子的，有负责保卫工作的，有负责外出寻觅食物的。最近，猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少：有的在偷懒；有的只是将找到的食物带一部分回来，因为反正有食物带回来就行，带多带少都一样；以前很能干的猴子也不那么努力了，因为干多干少差不多；有的猴子甚至发现好的食物也不能让其他猴子分享……
于是猴王决定改变这种现状：奖励先进，惩罚落后者。如何设计具体的解决方案？在中国经理人网的调查中，各位网友的方案不一而足。特精选出几个具有代表性的解决方案以飨读者。
dywadr:要根据实际情况来定，做好规定，先测一测平均每天每只猴子能够带回多少食物。如果收获多于目标值的就给予奖励；如果收获少于目标值的就给予惩罚，同时要进行分析。
qintou:企业不同，方案也不必相同。项目的拓展，与产品市场的营销，是两个层次。岗位是营销，还是项目管理，所要拿出的方案也不同。所以没有“标准”，没有参考。只要能自圆其说的，就是最好的。
棘手问题答疑
如何对待曾经举报过我的下属？
我在一家中级规模的民营企业集团工作，入司3年，负责对外广告宣传策划。
集团今年进行了架构调整，准备成立企划部。由于我业绩突出，在元旦前老板考虑任命我为集团企划部总监，并向我透露了一下。元旦过后，我向一个搭档私下说了一下，也希望以后能互相支持与帮助，共同搞好工作。没想到，几天后一个高管借故找我聊天，透露说我的那个搭档(简称“Z”)问为什么老板会任命我等等。高管并暗示我小心这个人。前几天正式任命下来了。我向老板汇报工作，老板给我看了一封对我的举报信，里面列举了一些我索要回扣的内容，明眼人一看就知道是捏造的。虽然老板表示绝不相信，但是我反复回想，觉得这事应该就是“Z”干的。因为他比我早来这个公司好几年。而这次提拔了我，他不管愿意不愿意，以后就要成为我的下属了，肯定心理不平衡。至于老板的行为，我理解虽然有他借此收买人心的目的，但也为他的风度感到钦佩。
以后我该如何面对这个曾经举报过的我下属？谢谢大家。
逍遥Ramble:俗话说，阎王好过，小鬼难缠。他的行为实属小人行径。奉劝楼主现在要做的就是实现自己的价值，提高自己的能力，给公司带来更多利益。这条路上如果他是一个钉子，那就把他踩进去，成为铺路石；如果他是道障碍，那就飞跃他。如果你总是绕道而行，会走进迷途的。
yhzz1:从老板的角度来看，只要你能给公司带来满意的利益，而且你足够重要，即使你收回扣那都不重要，如果你业绩不行了，即使你再规矩都没用。你明白那个员工是个怎么样的人，你从他的角度考虑，他会老老实实呆下去么？不可能，他明白即使他再好好干，也是不可能在你的带领下有高升的机会的，所以首先要用宽容的心态去对待这件事，然后在适当的场合点醒这位同仁，如果还有此类事情发生那只好用你的方式让他走人。
论坛热帖剪辑
新任CEO面临的七个意外
作为一名新上任的CEO，或许你以为自己终于把制定战略的大权紧握在手了，或许你还以为这下子可以全心全意地搞经营了。但是你肩负着公司成败的全部责任，却无法掌控决定成败的大部分因素；你在公司里拥有绝对的权威，却不得不小心翼翼地使用这些权力。
一、CEO管不了公司的经营。由于忙于应付内外各种群体的不同需求，CEO已经无暇顾及经营上的事，对公司的日常运营生出一种疏离感。如何既当好“对内先生”，又当好“对外先生”，对CEO来说是个挑战。
二、CEO直接下命令的代价很高。新CEO会发现靠权力来单方面地发布命令，或者草率地否决经过组织层层审批才提交上来的建议，将付出惨重的代价，因为这样会挫伤高级经理的士气，削弱他的威信。
三、CEO很难了解到真实情况。虽然每天信息都洪水般地向他们涌来，但他们却很难获得可靠的信息，自己不得不从外部寻求反馈意见才能更准确地评估自己企业的实际情况。
四、CEO总会发出某种讯息。新CEO们没有意识到，他们的一言一行，不管多么微不足道，也不管有心无心，都会立刻被夸大并传播开来，有时还会被完全曲解。
五、CEO不是老板。新上任的CEO们还以为自己终于掌控了公司的最高权力，却没想到最终掌权的是董事会。
六、目标不是要取悦股东。新任CEO一走马上任，常常错误地以为自己的主要职责就是让股东们高兴。殊不知以股东们的认可为目标并非对公司最有利。合乎股东(及分析师)胃口的行动和战略对公司的最终竞争地位并不一定有益处。
七、CEO仍然是普通人。人们忽视了新CEO也会有普通人那种平凡的愿望、恐惧和弱点，CEO们必须有意识地抵制盲目自大的情绪。
sales_qj:首先，CEO必须学会通观全局，而不是只把注意力放在日常经营上。他应该更多以间接方式发挥领导作用。其次，CEO必须认识到这个职位并不能带给他领导一切的权利，也不能保证公司上下对他忠心耿耿。最后，CEO还得避免完
