花几十万元巨资聘请咨询顾问建立了全套职位评估并编写了说明书，结果却被束之高阁，为什么？
相关薪酬评估报告表明，从1998年～2003年5年的时间里，管理人员的薪酬水平翻了一番，而薪酬管理却日益成为企业的“心愁”。通过近两年来与几百家国内企业近距离的接触，笔者了解到，企业薪酬管理的困惑主要有以下5个方面——
困惑一：员工价值回报原则定义不清
如何认可员工的贡献是企业的价值观的体现，一旦价值与薪酬挂钩就必须有一整套完善而严谨的评价系统支持这种运作。
当前西方运行的两套薪酬系统，即：能力型薪酬(回报基于素质模型的个人能力评价，其目的是鼓励员工按照设计的模式发展能力)和绩效型薪酬(回报基于评价员工的工作成果及工作过程中的行为表现)，与薪酬直接挂钩只能选择其中一种价值原则。大多数中外企业实行的都是绩效型薪酬，即将绩效考核结果与薪酬直接挂钩，公司与员工双方均十分清晰这套价值系统并专注努力工作以争取高业绩。然而，如果将两者同时与薪酬挂钩就会出现难以解释清楚的状况。
案例： 一家百余人的软件公司，年初制定了工作任务及绩效考核指标，到了年末却将能力与业绩评估各50作为调薪依据。而在实际工作中，能力与业绩常常不能成正比，导致的直接后果就是激起员工公愤，感觉被公司愚弄了，最终对公司管理者的信任度下降、工作热情低落。
建议措施：
要有明确的薪酬哲理，即价值回报原则，并指导薪酬的日常实践。
困惑二：裁员是降低成本的良药吗？
当行业的整体经济环境不好时，企业难以完成指标，甚至面临生存挑战，有的企业为了控制成本、节省开支，采取大规模裁员措施。固然裁员在短期内可以快速减少成本，但是大量裁员的费用也是惊人的。此外，在裁员的同时，为了避免关键人才一道流失，企业还要额外付出保留费。
其次，大规模裁员会导致人才流失、知识流失、士气下降，企业在业内产生负面影响。等形势好转之后，企业开始重新招聘人员，招聘费用、培训费用加起来甚至可能超过裁员所节省的成本。
因此，裁员之前，必须进行综合性利弊分析，如组织设计、运营、成本、市场、人员等方面，以确定是大规模裁员还是小范围裁员。
案例：一家大公司在业务战略重组时,拿出20亿美元实施大规模裁员, 以期降低成本, 达到财务平衡。于是从一般员工到高层经理，不少人被公司分期分批解雇，实际耗资也超出了预算。等到几个月紧张的裁员终于结束，财务报告暂时达到平衡，接下来业务部又不得不开始招聘新员工，因为大部分岗位与裁员前的运作是相似的，需要人手补充。
还有更为有趣的现象：一个业务部裁掉了一位经理，这人跑到另外一个业务部去应聘，不久又被列在裁员名单之列，他听说后马上又联系了第三个业务部门。
建议措施：
1. 通过开发多元化薪酬政策降低成本，或提高成本效益；
2. 采取“化整为零”的做法，即：将一次性裁员化为每月常规性小量解雇，以尽量降低各方面的负面影响；
3. 将成本控制转化为采取一系列的策略，比如：重新审查你的组织架构，拿掉那些可有可无，尤其是不再发挥作用的经理位置；解雇你不需要的人，雇你需要的人；解雇那些低绩效的员工，雇有潜力，有工作热情能产出高绩效的员工；降低成本，寻找从控制支出转向利用这些支出为价值增值的措施。建议薪酬管理人员走出办公室，直接到业务部门去寻找最有效的方案。
困惑三：职位系统被束之高阁
脱离职位谈薪酬就如同鸟儿折断了一只翅膀，是飞不起来的。在企业中，职位是联系外部市场与内部贡献公平回报的重要桥梁与尺度，也是组织设计的说明书。
不同职位对企业承担的责任不同，创造的价值不同，因此获得的报酬也不同。跨国公司把职位系统看成是人力资源实践的建筑与基石，不少国内企业也建立了职位管理系统，甚至不惜花几十万元巨资聘请咨询顾问公司，建立了全套职位评估并编写了说明书，但结果却常常被束之高阁。
案例：一家大型国有企业管理人员坦言：“我们所有的职位都有说明书，但是用不上。”探究原因，发现其根源在于这家企业的管理人员并没有真正理解职位管理的价值，更不知道如何将职位价值与人力资源管理系统逐一联系起来，他们认为只有发奖金才是万能
